La “check-list” per la valutazione dei nuovi impatti Covid-19 nelle imprese

Il contesto di riferimento a medio-lungo termine rimane estremamente incerto. Il ritorno alla vita che abbiamo conosciuto fino ad ora potrebbe verificarsi solo quando verrà distribuito il vaccino a tutta la popolazione.

Valutare gli effetti dell’emergenza da Covid-19 sulla PMI diventa fondamentale per i consulenti e i manager aziendali, in quanto devono comprenderne gli effetti il prima possibile.

L’evoluzione della crisi e l’incertezza relativa ai nuovi scenari che ci aspettano impongono alle organizzazioni aziendali una profonda riflessione sulle azioni tattiche e su quelle strategiche da implementare, volte a riprendere un percorso di crescita profittevole e sostenibile nel tempo.

A tale fine, può essere di aiuto una check list ad hoc, da adattare a seconda della tipologia di società o dell’incarico della funzione organizzativa svolta.

Per quanto riguarda la società, molto dipenderà dalla tipologia di attività esercitata e dall’impatto delle misure restrittive sul sistema produttivo.

In realtà, nuove minacce ed opportunità sono già in corso: la trasformazione digitale con l’e-commerce, l’home delivery e lo smart-working stanno vivendo una nuova fase di forte accelerazione.

Nella check list si tratta di controlli e verifiche di non facile attuazione, tenuto anche conto della sovrapposizione fra normative centrali e regionali.

Nella situazione attuale c’è la necessità di affrontare molti temi e in poco tempo a disposizione, garantendo l’adozione di una comune prospettiva strategica e una forte propensione al cambiamento e all’innovazione.

La contemporaneità di tanti fronti di lavoro e i tempi brevi generano una prima diffusa criticità, ovvero la mancanza di risorse manageriali qualificate, necessarie per condurre tutti i fronti progettuali aperti con un adeguato livello di esperienza e mantenendo allo stesso tempo il presidio sull’operatività.

L’alto livello di complessità, la portata dei possibili cambiamenti e di nuovo i tempi brevi a disposizione determinano una seconda comune criticità, ovvero il rischio di un presidio insufficiente sulla coerenza delle decisioni.

Le mancanze di risorse manageriali possono essere risolte in due modi:

• inserendo nuove risorse interne;
• avvalendosi di un supporto esterno, ricorrendo a servizi di consulenza.

L’opzione esterna è la scelta più diffusa quando, per l’azienda, risulterebbe troppo oneroso dotarsi di competenze/risorse aggiuntive, per di più se necessarie per un periodo di tempo limitato.

L’opzione internaviene in genere preferita per iniziative progettuali che, una volta concluse, daranno vita naturalmente a nuove attività continuative, oppure quando un progetto rappresenta anche l’occasione per attrarre e formare nuovi manager.

Per minimizzare i rischi, la prima attività da compiere è la definizione di chiari indirizzi strategici.

Se la redazione iniziale di un vero e proprio piano a medio termine richiede troppo tempo, in rapporto alla situazione esterna e al livello di urgenza, conviene inizialmente limitarsi ad una semplice stesura formale dilinee guida, chiare e sufficientemente sintetiche.

Se ben fatte e ben ragionate, tali linee guida saranno sufficienti per garantire la coerenza delle decisioni all’interno dei primi fronti progettuali, quelli da aprire con la massima urgenza.

Successivamente, si potrà ritornare su tali linee guida, per:

• arricchirle;
• articolarle maggiormente;
• corredarle di analisi economico-finanziarie.

Lo strumento fondamentale per un’attività di questo genere è un questionario esplorativo, da sottoporre all’attenzione della direzione aziendale.

Lo schema del questionario potrebbe essere suddiviso nelle tre aree strategiche, sulle quali si dovrebbero maggiormente concentrare con attenzione i manager interni o i consulenti delle PMI.

Il primo settore di interesse è l’area economica, dove si pongono le basi affinché l’impresa sia capace di rispondere in modo rapido e adattivo alla mutevolezza del contesto attuale, con l’obiettivo della sopravvivenza e attraverso lo sviluppo della resilienza.

E così l’impresa resiliente sarà quella flessibile, predisposta al cambiamento e alla diversificazione della propria produzione (fino alla riconversione produttiva), fondata sulle competenze e sull’engagement delle proprie risorse umane, e ponendo, quindi, una particolare attenzione ai fattori ambientali, sociali e di buona governance (ESG).

Il secondo settore di interesse è quello inerente all’attività produttiva e commerciale.

I lockdown parziali hanno un impatto profondo sull’intero sistema commerciale e produttivo, sebbene con intensità e prospettive diverse tra i vari settori. A dir poco drammatica la situazione nel turismo e nella ristorazione, mentre in altri comparti emerge un quadro persino positivo, almeno nel breve, come nel settore farmaceutico.

Già la crisi del 2009, nata da cause ben diverse, insegna con quale intensità la fluttuazione della domanda ha impattato i vari livelli delle filiere e quanto tempo è stato necessario, circa 1-2 anni, per ristabilizzare i livelli produttivi e commerciali, purtroppo inferiori a quelli pre-crisi.

Di seguito, il manager o il consulente aziendale potrebbero avere cura di analizzare anche gli effetti dell’emergenza in atto sull’assetto finanziario e sul conto economico della società.

Si dovrà presidiare adeguatamente, tra le altre cose, il controllo dei costi e dei margini generati da ogni cliente/mercato, garantendo un controllo:

• sui principali processi aziendali;
• sulla corretta pianificazione della produzione e del personale.

Sia che l’attività sociale sia stata interrotta, sia che la stessa sia proseguita anche nel periodo emergenziale, è richiesto di non esimersi dal verificare quali effetti possono essersi prodotti sui principali aggregati del conto economico.

Per comprendere appieno l’impatto delle restrizioni in atto, si potranno utilizzare schemi di comparazione temporale con l’anno precedente, per verificare se e di quali dimensioni possono essere stimati i presumibili cali del valore della produzione annuale.

Allo stesso tempo, sarà opportuno prendere coscienza delle commesse ancora in essere e di quelle che i clienti hanno già ritenuto di sospendere, rinviare o addirittura revocare.

Non meno importante sarà anche l’esame circa l’andamento delle principali componenti di costo.

In molti casi, infatti, per la prosecuzione delle attività, le imprese hanno continuato a riorganizzare i processi produttivi, investendo in strumenti e dotazioni di sicurezza. Si tratta di spese non più di carattere eccezionale, che potrebbero avere un’incidenza da non sottovalutare in una fase congiunturale di sicura difficoltà.

Sarà importante acquisire informazioni anche in merito alle politiche economiche che nel breve periodo i vertici aziendali intendono perseguire per recuperare produttività e per riconquistare fette di mercato che potrebbero essere state perdute durante l’emergenza nel 2020 e nei primi giorni dell’anno 2021.

In tale ambito, occorre avere tutta una serie di informazioni dai vertici societari, per comprendere se l’attività produttiva/commerciale è stata interrotta o se è, invece, proseguita, in tutto o in parte.

Nel caso in cui, a seguito dell’emergenza in atto, la società sia stata costretta a interrompere l’attività, si potrebbe supportare e verificare l’adozione tempestiva dei protocolli di sicurezza, in vista della riapertura dell’attività.

L’attenzione dei manager interni o dei consulenti esterni non potrà non basarsi anche sugli effetti che questa seconda emergenza in atto (sommata alla prima) può avere provocato sull’equilibrio finanziario della società. Dalla tenuta dell’assetto finanziario può dipendere, infatti, la sopravvivenza stessa della PMI.

In questo senso dovrebbe essere necessario, il prima possibile, conoscere le criticità che possono avere deteriorato la finanza aziendale e quali contromisure la direzione abbia già intrapreso o si appresta ad intraprendere.

Occorrerà, pertanto, prendere adeguata conoscenza degli eventuali insoluti ricevuti e dei segnali percepiti circa la capacità dei clienti di fare fronte alle prossime scadenze previste.

Il momento di crisi che stiamo attraversando ha fatto emergere alcune riflessioni riguardo ai modelli operativi e industriali futuri.

Occorre rivedere criticamente alcuni paradigmi ormai molto diffusi come Lean, Just-In-Time, delocalizzazione, outsourcing, ecc., che hanno permeato le nostre strategie distributive e industriali.

Di fronte a una criticità come il COVID-19, ma più in generale a condizioni di incertezza e rischio, questi paradigmi mostrano tutta la loro vulnerabilità, fino a portare alla paralisi delle filiere produttive e commerciali. Gli impatti, come visto, non sono solo immediati e diretti, come l’interruzione delle attività di vendita e produttive, ma anche indiretti, come la perdita permanente di quote di mercato o di risorse e competenze umane.

Il problema va affrontato a tre livelli:

• mentale (atteggiamento);
• strategico (scelte deliberate);
• fisico (analisi dei rischi).

Nella ricerca della sostenibilità e continuità aziendale, ai precedenti paradigmi ne vanno aggiunti, quindi, altri, quali:

• la sicurezza;
• prevenire le criticità;
• la resilienza;
• limitare i danni;
• reagire alle complicazioni.

La resilienza può essere migliorata attraverso:

• la ridondanza (ridisegnando i network, coinvolgendo i fornitori, aumentando le scorte, ecc.);
• la flessibilità (adottando il risk pooling).

Le aziende che in questa occasione hanno continuato a lavorare si troveranno in vantaggio rispetto a quelle che si sono fermate completamente. Avranno esplorato nuovi modelli di business e modalità operative.

Si sta accorciando la filiera, sia B2B, che B2C. Meno magazzini intermedi, meno movimentazioni, meno scorte. E tutto questo grazie a un nuovo modo di lavorare, di connettersi tra fornitore e cliente. Fino ad oggi, era impensabile ipotizzare di rifornire un piccolo negozio senza la presenza fisica di un venditore che prendesse l’ordinazione. Oggi basta un’applicazione e lo stesso piccolo negozio riesce a ordinare direttamente dal fornitore con la stessa metodologia con cui i consumatori ordinano su Amazon. La sostanza è che le imprese si devono attrezzare per il B2B e anche per il B2C. La filiera potrà potenzialmente operare efficacemente con costi minori di oggi.